Dans une ère où l’IA rebattent les cartes à une vitesse inédite et où une véritable épée de Damoclès plane au-dessus de la majorité des entreprises, il devient crucial de se demander : quels secteurs ont le moins de chances de subir une disruption profonde ?

On parle beaucoup de bits, mais la décennie qui s’ouvre appartient de plus en plus aux atoms.

C’est pourquoi aujourd’hui, je ne vais pas vous parler de software, de semi-conducteurs ou de robotique.

Je vais vous parler d’une entreprise dont le CEO a fixé un objectif aussi simple que monumental :
👉 Multiplier par 10 son chiffre d’affaires sur la décennie
👉 Atteindre 50 milliards de dollars de ventes annuelles

Une ambition qui semblerait irréaliste pour n’importe quel dirigeant… sauf lorsqu’il s’appelle Brad Jacobs.

Avec QXO, il veut répliquer le même playbook qui lui a permis de bâtir certains des plus grands roll-ups industriels des 30 dernières années. Et cette fois, son terrain de jeu est un marché colossal de 800 milliards de dollars, encore sous-digitalisé, extrêmement fragmenté et parfaitement positionné pour une consolidation massive : la distribution de matériaux de construction.

Une histoire où la tech pur ne mène pas la danse. C’est l’exécution, l’échelle, et la discipline qui créent la valeur.

Vous l’aurez compris, la thèse d’investissement repose essentiellement sur son CEO.

QXO est dirigé par un profil hors norme : Brad Jacobs, milliardaire et véritable maestro du M&A avec plus de 500 acquisitions dans sa carrière. Toute la thèse QXO repose en grande partie sur son “Jacobs Playbook”, une méthode qu’il répète depuis 30 ans : entrer dans une industrie immense mais fragmentée, consolider agressivement, injecter de la technologie et de la discipline opérationnelle, et créer une machine à cash capable de dominer son secteur. Et son track record parle de lui-même :

Jacobs n’apporte pas seulement son expérience : il apporte également un réseau mondial extrêmement rare. Depuis des décennies, il est suivi par des fonds souverains, des fonds de pension et des institutionnels de premier rang qui financent chacune de ses plateformes. QXO en profite déjà : le board compte notamment Jared Kushner (marié à Ivanka Trump, fille aînée de Donald Trump), dont le fonds Affinity Partners a investi 150 M$ dans QXO — un signal que le capital “smart money” continue de se ranger derrière Jacobs.

Pour choisir son nouveau terrain de jeu, Jacobs n’a rien laissé au hasard : il a analysé plus de 600 entreprises et 55 industries avant de sélectionner la distribution de matériaux comme prochaine verticale à transformer. Un marché de près de 800 Md$, sous-digitalisé, dominé par des milliers d’acteurs locaux : exactement le type d’environnement où son playbook est le plus efficace. Et la dynamique est déjà lancée : le 2 décembre 2025, il déclarait publiquement avoir 7 opérations de M&A en cours d’étude “au même moment”.

En clair : QXO n’est pas un pari sur le roofing. Ni même sur la construction.
C’est un pari sur la capacité d’un CEO à reproduire un modèle qui a déjà créé des dizaines de milliards de valeur encore une fois.

Avant de devenir l’entreprise que l’on connaît aujourd’hui, QXO était une petite société américaine de logiciels B2B appelée SilverSun Technologies, fondée dans les années 2000 et spécialisée dans l’ERP pour PME, la comptabilité logicielle et les services IT. Pendant plus d’une décennie, son activité évolue modestement : une croissance faible, une base client limitée et aucun lien avec le secteur du bâtiment. Jusqu’en 2023, SilverSun reste une microcap quasi invisible, faisant entre 30 et 40 M$ de chiffre d’affaires annuel selon les périodes. Rien ne laisse imaginer qu’elle pourrait devenir la plateforme d’un futur géant de la distribution industrielle. Elle fusionnera d’ailleurs presque avec une entreprise de minage de bitcoin Rhodium Enterprises qui sera annulée au dernier moment.

Le vrai tournant arrive en fin 2023 / début 2024, lorsqu’une structure contrôlée par Brad Jacobs prend une participation décisive dans SilverSun. En janvier 2024, Jacobs annonce publiquement qu’il reprend la société pour en faire son prochain véhicule d’acquisitions. Ce moment marque un basculement complet : dès l’annonce, SilverSun abandonne son ADN logiciel pour être repositionnée comme une “acquisition platform”. Le rebranding en QXO est officialisé dans les mois qui suivent, et dès 2024, la stratégie d’origine est abandonnée. On remarque sa touche dans le rebranding car ses anciennes sociétés, dont il siège encore au board, se nomment dans la même racine XPO, GXO, RXO et maintenant QXO !

Jacobs ne perd pas de temps : entre 2024 et début 2025, il analyse plus de 600 entreprises et 55 industries pour sélectionner le secteur le plus verticale possible offrant le plus grand potentiel de consolidation. Au printemps 2025, son choix est arrêté : la distribution de matériaux, un marché gigantesque de 800 Md$, ultra fragmenté, peu digitalisé, qui a une moyenne de croissance autour des 7% et dont le cœur, les toitures et produits associés reste non discrétionnaire. Quelques semaines plus tard, le 20 mars 2025, QXO annonce la transaction qui propulse instantanément la société dans une autre dimension : l’acquisition de Beacon Roofing Supply pour environ 10,6 Md$. À ce moment précis, une entreprise qui faisait 13 M$ de chiffre d’affaires trimestriel se retrouve à la tête d’un groupe générant 2,7 Md$ sur le trimestre suivant.

L’arrivée de Jacobs modifie tout :

En moins de deux ans, QXO aura donc :

Autrement dit, QXO version 2023 et QXO version 2025 n’ont absolument rien en commun.
On ne parle pas d’une évolution progressive, mais d’une reconstruction totale, orchestrée méthodiquement autour d’un seul homme et d’un plan déjà prêt à être déroulé.

D’abord, le marché est colossal. Comme dit juste avant, c’est un marché de 800 milliards de dollars, dont la majorité est répartie entre des milliers de distributeurs régionaux, des acteurs indépendants, et une myriade de grossistes fragmentés. Cela signifie une chose : personne ne domine, et presque tout reste à consolider. Dans un monde où les industries concentrées sont déjà consolidées, rares sont les secteurs de cette taille qui restent aussi ouverts.

Ensuite, c’est un marché extrêmement sous-digitalisé.
La grande majorité des commandes se font encore par téléphone, SMS ou PDF… et la visibilité inventaire est souvent inexistante. Pour un opérateur capable d’imposer une discipline logistique, d’améliorer le pricing, d’optimiser la rotation de stock, et d’apporter une plateforme modernisée :
👉 le potentiel de gains opérationnels est énorme.

Un autre point fondamental : c’est un marché tiré par la rénovation et la réparation, non par les cycles de construction neuve. Le roofing, en particulier, est non-discrétionnaire. Une toiture abîmée doit être remplacée, que les taux soient à 2% ou à 7% et cela crée une forme de résilience unique.

Un autre élément structurel qui rend ce marché si robuste est lié à l’âge du parc immobilier américain. Le logement aux États-Unis est en grande partie ancien, avec une majorité des maisons ayant plusieurs décennies au compteur : la maison “typique” a été construite autour de 1981, ce qui signifie qu’elle a environ 44 ans aujourd’hui — et ce chiffre est en augmentation année après année.

Ce vieillissement du bâti n’est pas anodin : une maison qui approche ou dépasse 40–50 ans nécessite logiquement entretien, remplacement de composants clés (toiture, isolation, fenêtres, plomberie, etc.), et souvent des mises à niveau complètes pour répondre aux standards modernes. Cette dynamique structurelle crée un marché récurrent et non-discrétionnaire autrement dit, même en période de ralentissement économique, les réparations et améliorations continuent.

Ce phénomène d’une offre immobilière vieillissante renforce l’argument économique à long terme : il ne s’agit pas d’un cycle unique ou d’un effet temporaire, mais d’un besoin permanent dans l’écosystème de la construction et de la rénovation, que des distributeurs comme QXO peuvent adresser avec des produits, des services et une logistique adaptés.

À cela s’ajoute une dynamique rarement mentionnée mais capitale : la faible sophistication du pricing. Dans cette industrie, les prix bougent tout le temps (pétrole, transport, matières premières, délais, pénuries locales), mais la plupart des acteurs n’ont aucun système automatisé pour ajuster leurs marges. Le pricing scientifique ce que Jacobs a introduit chez XPO est presque absent.

👉 Cela laisse un boulevard pour améliorer la marge brute simplement en modernisant la manière dont les prix sont établis.

De plus, c’est une industrie qui bénéficie d’un effet d’échelle évident. Plus un acteur a de dépôts dans une région :

Enfin argument clé c’est un business d’“atoms”, pas de “bits”.
Il n’est pas possible d’être disruptable par l’IA, les modèles LLM, ou les transformations software. Les matériaux doivent être :

Quand Brad Jacobs lance QXO, il ne commence pas petit : en mars 2025, il rachète Beacon Roofing Supply pour 10,6 Md$. C’est le deal qui transforme d’un coup une ex-microcap logicielle en un acteur industriel de grande échelle. Beacon, c’est près de 10 Md$ de revenus, plus de 600 dépôts, des milliers de clients pros et un métier extrêmement résilient (toitures, réparations, sinistres climatiques tout ce qui ne peut pas attendre).

Le prix payé environ ≈12–13x l’EBITDA ce qui peut sembler élevé, mais il faut le voir pour ce qu’il est :

Jacobs ne cherchait pas une vraie “bonne affaire”. Il cherchait la bonne plateforme, celle à partir de laquelle on peut consolider une industrie entière. Beacon coche toutes les cases.

Les résultats historiques de Beacon montrent une entreprise solide, résiliente, capable de croître sur 20 ans :

Mais un point saute aux yeux — et tes graphiques le montrent parfaitement :

👉 Les marges n’ont jamais décollé.

Sur 20 ans, Beacon reste globalement enfermée dans une fourchette de 3 % à 6 % de marge nette, avec même des années négatives (2019–2020).
Autrement dit :

✔️ l’échelle a augmenté
✔️ les volumes ont explosé
❌ mais la profitabilité n’a pas suivi ce changement d’échelle.

Pour un distributeur industriel classique, c’est “normal” mais pour Brad Jacobs, il voit une opportunité gigantesque. C’est assurément cela qui l’a motivé à choisir Beacon comme première grosse acquisition.

Ainsi Beacon a fait le “gros du travail” :
👉 construire un réseau immense,
👉 se positionner comme leader,
👉 générer un flux de clients récurrent et non-discrétionnaire.

Mais elle n’a jamais capturé le potentiel total de cette échelle et c’est exactement là que commence le travail de Brad Jacobs.

Sous QXO :

Il va donc répéter ce playbook et extraire le maximun de value de l’entreprise quitte à faire d’autres acquisition aussi car je le rapelle mais son objectif est d’atteindre les 50 Md$ de CA au cours de la prochaine décénie.

Mais la vraie question que tous les investisseurs doivent se poser :
Comment Jacob va t’il financer le passage de ~10 Md$ à 50 Md$ de chiffre d’affaires ?

Jacobs utilise le même modèle qui lui a permis de créer des dizaines de milliards de valeur chez United Rentals, XPO, GXO, RXO : un cocktail de capital institutionnel + instruments hybrides + equity.

Les leviers de financement déjà visibles sont clairs :

C’est ici que se situe le vrai downside à court terme : la dilution.
Elle est déjà inscrite dans la structure de capital, et il y en aura d’autres.
Un roll-up industriel se finance en partie par l’equity :

C’est exactement ça : le modèle Jacobs consiste à accepter la dilution aujourd’hui pour acheter de la croissance future, puis à extraire la marge grâce à l’échelle.

Peu de dirigeants peuvent se permettre une telle stratégie, car la plupart perdraient instantanément la confiance de leurs actionnaires au premier gros round de dilution. Mais Jacobs bénéficie d’un capital de crédibilité rarissime : son historique de x5, x30, x100 suffit à convaincre les investisseurs que chaque action émise aujourd’hui servira à créer beaucoup plus de valeur demain. C’est précisément cette confiance qui lui permet de lever du capital rapidement, massivement, et surtout à des conditions que d’autres CEO ne pourraient même pas envisager.

Au final, mon avis sur QXO est assez simple : on a ici l’un des meilleurs dirigeants au monde pour mener un roll-up industriel. Le track record de Brad Jacobs parle pour lui, et son arrivée change complètement l’ambition et la trajectoire potentielle de l’entreprise. Je n’ai aucun doute sur sa capacité à :

Mais il y a l’autre côté de la pièce : la dilution. Elle fait partie intégrante du modèle Jacobs :

Le vrai enjeu pour un actionnaire n’est donc pas de savoir s’il va diluer, mais :
👉 la création de valeur (marges, synergies, cash-flow, échelle) ira-t-elle plus vite que la dilution ?

L’avantage du modèle, c’est qu’il devient de plus en plus puissant à mesure que la société grossit :

Exactement comme cela s’est produit chez XPO, GXO ou United Rentals : les premières années sont les plus dilutives, puis une fois l’échelle atteinte, la création de valeur accélère fortement et le modèle devient un compresseur de valeur pour les actionnaires.

Et c’est pour cette raison qu’il y a fort à parier que le cours de l’action QXO ne bougera pas énormément dans les prochains trimestres. La dilution va continuer, et elle va probablement masquer une grande partie de la progression sous-jacente. Je m’attends d’ailleurs à une prochaine acquisition dans la fourchette des 3 à 5 milliards de dollars, sauf énorme surprise.

La vraie accélération du titre devrait venir dans un second temps : une fois que Brad Jacobs aura le temps d’implémenter ses KPIs, sa discipline opérationnelle, ses outils de pricing et sa logique de densification régionale. C’est là que les marges devraient commencer à s’étendre de manière significative — et que le marché commencera réellement à re-pricer QXO pour son potentiel long terme.

Il ne faut pas non plus oublier un point essentiel lorsque l’on compare cette nouvelle aventure à celles de United Rentals, United Waste Systems ou XPO Logistics.
Si ces plateformes ont délivré des performances absolument phénoménales — parfois x50, x100 — c’est aussi parce qu’elles ont démarré comme de petites capitalisations, avec beaucoup plus d’effet de levier sur la valorisation.

Aujourd’hui, QXO commence déjà son histoire avec une market cap autour de 15 Md$.
Pour comparer, même après un run de plus de x100, United Rentals vaut “seulement” ~24 Md$. Autrement dit : il sera mécaniquement plus difficile de reproduire un 100-bagger à partir d’une base aussi élevée. Le potentiel reste immense, mais la trajectoire sera différente.

Cela dit, un élément joue massivement en faveur du projet : Brad Jacobs a 69 ans.
Ce qui signifie très probablement que c’est son dernier play, son dernier “coup de poker industriel”, celui sur lequel il va vouloir laisser son empreinte définitive. Et lorsqu’un dirigeant de ce calibre, avec plusieurs décennies d’expérience en exécution parfaite, choisit une industrie aussi fragmentée, aussi peu digitalisée, et aussi adaptée à son playbook, la probabilité de réussite augmente fortement.

En clair : la capacité de faire un 100x est moindre qu’à ses débuts chez URI ou XPO, mais la probabilité que ce projet réussisse, lui, n’a jamais été aussi élevée.
Et c’est exactement pour cela que, malgré la dilution à court terme, j’ai une confiance très élevée dans ce que QXO peut devenir sur les prochaines années.

Dans la prochaine partie, on va discuter de place de QXO au sein de mon portefeuille.